Yönetici Tarzları / Davranışları

Yöneticilerin kurumda sergiledikleri davranışlar oldukça önemlidir. Yöneticilerin çalışanlara karşı sergiledikleri tutum ve davranışlar, kendilerini ve çalışanları nasıl algıladıklarıyla ilgilidir. Diğer taraftan yöneticinin çalışanlara karşı sergilediği davranışlar, çalışanların işe karşı tutumlarını, çalışma performanslarını, çalışma ortamındaki adalet ve huzuru, kurumsal kültürün gelişimini doğrudan etkiler. Çeşitli yönetici davranışları ve bu davranışlar karşısında çalışanların işlerine yönelik geliştirebileceği tutum ve davranışlar aşağıda yer almaktadır. Yönetici davranışlarının belirlenmesinde çalışanların karar vermeye katılım dereceleri (Tannenbaum ve Schmidt 1973) oldukça önemlidir.

İşlere Karışmayan (Laissez Faire) Yönetici

Yönetici, ne kurumun amaçlarına ulaşmak için kendisine verilen sorumluluğu; ne de kurumda çalışanların işle ilgili ihtiyaç ve beklentilerini dikkate alır. Yönetici ne yönettiği kurumla (ya da birimle); ne de çalışanlarıyla ilgilenir. Hiçbir şeyi umursamaz, hiçbir şeyle ilgilenmez, çalışanları kendi haline bırakır. Yapılması gereken işlerle ilgili bilgisi ve yapılanlar hakkındaki bilinç düzeyi düşüktür. Özellikle alt birimlerde yapılan işlerden habersizdir. Böyle bir yönetici ile çalışanlar, iş ortamında kendi bireysel amaçlarını geliştirirler. Çalışanlar kurumsal işle ilgili yapılacaklara karşı ilgisizdir. İş ortamında farklı uğraşlar bulmak ya da farklı alanlarda kişisel eğitim çalışmaları yapmak gibi çalışanlar kendi kişisel hedeflerini geliştirirler. Yönetici kurumsal amaç ve hedeflere aldırmadığı için; çalışanlar da kurumsal amaçlara ve hedeflere aldırmazlar. Hatta alt kademe yöneticiler ya da farklı güç sahibi çalışanlar birbirilerine karşı politik oyunlar ve psikolojik şiddet uygulayabilirler.

Pasif Yönetici (İstisnalar hariç)

Pasif yönetici, kuralları koyar, emirleri verir, kurumda yapılacaklarla ilgili uygulama standartlarını belirler, ancak çalışanların işlerini nasıl yaptığını, bu standartlara uyup uymadığını sorgulamaz. Her hangi bir sorun yaşanmadıkça çalışanların yaptıkları işlerle ilgilenmez. Yönetici, sorun ortaya çıkınca soruna neden olan kişiyi araştırıp bulur, cezalandırır. Çalışanlara, tekrar aynı sorunun yaşanmaması için gözdağı verir. Genel standartlara aykırı ya da hatalı bir durum yoksa çalışanlara karışmaz.  Sorun çıktığında suçlu arayan ve suçluyu cezalandıran yönetici davranışıdır. Çalışanlar yöneticinin hata durumunda verdiği tepkiden ve cezalandırılmaktan korktukları için, her hangi bir hata ya da sorun olsun istemezler. Hata ya da sorun olduğunda üzerini örterler, saklarlar ya da suçu başkasının üzerine atmaya çalışırlar. Yöneticinin sorun ya da hata  yaşandığında verdiği tepkiden korkan çalışanlar yenilik ve değişim istemezler; mevcut durumu sürdürmek isterler. Çünkü her yenilik ve değişim uygulaması kurumda yerleşinceye kadar sorunlar ya da hatalar yaşanabilir. Çalışanlar hata durumunda yöneticinin verdiği tepkiden korktuklarından işlerinde yenilik ve değişim istemezler, işle ilgili motivasyonları yoktur, çalışma performansları düşüktür.

Hata Arayan Yönetici

Yönetici işe odaklı çalışır, yapılanları yakından izler, çalışanlara güvenmez, onlarla iletişim ve etkileşime pek girmez. Karar verme yetkisi kendisinde toplanmıştır, çalışanları ilgilendiren kararları tek başına kendisi verir, çalışanların fikir ve önerilerini sormaz. Bu tür yöneticiler çalışanları kurumsal amaçlara ulaşmak için bir araç olarak görür, çalışanların işle ilgili ihtiyaçlarını, duygularını ve beklentilerini dikkate almaz. Çalışanları hata bulmak için yakından izler, yapılanları sık sık kontrol eder, yapılan her şeyde kurallara uyulup uyulmadığını denetler. Yapılan her işte sürekli hata ve ard niyet arar. Hata bulmak için çalışanları izleyen ve denetleyen bir yönetici vardır. İşleri yaptırırken pozisyona dayalı otoritesini ve cezalandırma gücünü kullanır. Herhangi bir hata yapıldığında hemen suçluyu bulur ve cezalandırır. Çalışanlar işlerini daha iyi yapmak için yeni fikirler ve öneriler sunmazlar, mevcut klasik uygulamaları sürdürürler, değişiklik ve yenilik istemezler, soru sormadan kendilerine verilen emirleri yaparlar. Çalışanlar verilen emirlere sorgusuz sualsiz itaat ederler; yöneticiden ve hata yapmaktan korkarlar, hata yaptıklarında hatanın üzerini örtmeye ya da başkasının üzerine atmaya çalışırlar. Hataların üzerini örtmek için günah keçisi arayışı ve mobbing gelişir. Yöneticinin gözüne girmek için başkalarının hatalarını açığa çıkarmaya, başkalarının hatalarından başarı elde etmeye çalışırlar. Ayrıca çalışanlar yöneticiye “övgü dolu sözler söyleyerek, hediyeler vererek” hoş görünmeye çalışırken, bu konuda birbiriyle yarışırlar. Yaratılan bu ortamda, çalışanlar birbirlerine güvenmez, işbirliği yapmaz, sonuçta stresli ve huzursuz bir iş ortamı gelişir.

 

Transaksiyonel (Ödüllendirici) Yönetici

Yöneticide “ben yöneticiyim, benim söylediklerimi yaparsanız ben de sizi ödüllendiririm” anlayışı vardır. Yönetici, işlerle ilgili yapılacakları belirler, çalışanlara yapılması gereken işleri ve bu işlerin yapılması halinde verilecek ödülleri açıklar. Yönetici, vaat ettiği ödüllerle çalışanların çabalarını arttırarak, hem çalışanların hem de kurumun ihtiyaçlarını karşılar. Çalışanlar verilen hedeflere ve hedeflere ulaşmaları halinde alacakları ödüle göre çaba gösterir. Yönetici ödül olarak çalışanlara izin, para ve/veya statü vaat ederek, onların performansını arttırır. Eğer vaat edilen ödüller çabaya değecek ise çalışanlar yüksek performans sergiler; aksi halde herhangi bir çaba harcamazlar. Transaksiyonel (ödüllendirici) yöneticiler, kurumun eskiden beri devam eden olağan işlerine önem verirler, mevcut durumu sürdürürler, işle ilgili stratejik ve uzun dönemli bakış açıları yoktur. Çalışma alanıyla ilgili gelişmeleri, kurumsal uygulamalara aktaramazlar.  Yenilik ve değişimlere açık değildirler,  kurumları bulunduğu yerden ileriye taşıyamazlar, kurumda gelişim ve innovasyon sağlayamazlar. Ayrıca çalışanların potansiyel enerjilerini kullanmalarını sağlayamadıklarından, onların yapabileceğinden fazlasını yapabilmeleri için onları cesaretlendiremezler. Bu tür yöneticiler kurumun tarihinde ve çalışanların akıllarında yer edemezler. Genelde iyi olarak hatırlanan yöneticiler, çalışanların yapamayacağı işleri onlara istekle, motivasyonla yaptırabilen yöneticilerdir.

Çalışana Değer Veren Yönetici

Yönetici, sorunu belirleyip, karar verir ancak aldığı kararın çalışanlar tarafından uygulanmasını sağlamak için onlarla konuşur, onları aldığı kararlar konusunda ikna etmeye çalışır. Bazen karar verirken çalışanların fikirlerini sorar, onlardan gelen önerilere göre verdiği kararları değiştirebilir. Kişiler arası ilişkilere önem verir, çalışanların moralini yükseltip, işten doyum almalarını sağlar. Huzurlu bir iş ortamı yaratmaya çalışır, bireyler arası anlaşmazlıkları çözer. Yönetici her çalışanı tanır, ihtiyaçlarını bilir, ilgilenir, rehberlik eder; kişisel gelişim ve kariyer hedeflerini takip eder, onları destekler. Yönetici, çalışanlar işlerini yaparken kimi yakından izlemesi gerektiğini, kime rehberlik etmesi gerektiğini ve kime işle ilgili yetki devredebileceğini bilir; ona göre davranır. Çok sıkı denetim yerine genel denetim yapar. Kurumda çalışanlara yol gösterici rol oynar. Her çalışan işe yönelik ihtiyacına göre uygun davranışla karşılaşır. Bu yönetici davranış tarzı, çalışanlar arasında karşılıklı işbirliği ve dayanışmayı arttırır. Çalışanlar yapılacak işlerle ilgili soru sormaktan ve hata yapmaktan korkmazlar, kurumda suçlu arama kültürü azalmıştır. Çalışanlar arasında ezici rekabet ve ahlaki olmayan davranışlar azalmıştır. Çalışanlar işlerini iyi yapmak için sürekli literatürü araştırıp, yenilik ve gelişim fırsatları araştırırlar. Çalışanlar arasında karşılıklı dayanışma atar, yeni görevlere ve öğrenmeye isteklidirler. Çalışanlar arasında huzursuzluk, güvensizlik ve rekabet azalmıştır.

Kurumsal Öğrenmeyi Destekleyen Yönetici

Yönetici çalışanların yaptıkları işlerle ve yaşadıkları sorunları çözmeyle ilgili onlara karar verme yetkisini devreder. Çalışanların işlerini daha iyi yapmaları için araştırma yapmaları, yeni fikirler ve öneriler geliştirerek uygulamaya aktarmaları için onlara güçlendirme (empowerment; bilgi için Ekici D (2013) Sağlık Bakım Hizmetinin Yönetimi s: 100-103) sağlar. Çalışanlara güvenir, onlarla açık ve dürüst iletişim kurar, yöneticinin söyledikleriyle yaptıkları tutarlıdır. Yönetici çalışanların ihtiyaçlarıyla kurumsal hedefleri birlikte gözetir. Yöneticinin soruna yönelik çözümü vardır ancak çalışanlar da sorun çözümüyle ilgili kararlarını açıkça dile getiriler ve karar vermeye doğrudan katılırlar. Burada amaç baskın kişilerin ön plana çıkmasından ziyade, konuyla ilgili bilgi ve deneyime sahip olanların ortaya çıkmasının sağlanmasıdır. Çözüm önerileri arasından en uygun olanı yönetici ve çalışanlar birlikte belirlerler ve uygulamaya geçirirler. Böylece kurumda sürekli öğrenme teşvik edilir.

Çalışanlar, soru sormaktan ve hata yapmaktan çekinmezler. Başarısızlık durumunda cezalandırılmak yerine, kurumsal öğrenme önemlidir (Öğrenen organizasyonlar; bilgi için Ekici D (2013) Sağlık Bakım Hizmetinin Yönetimi s: 103-105). Çalışanların sahip oldukları bilgilerle yaratıcılıklarını birleştirmelerini teşvik eder. Çalışanlar kurumsal hedeflere ulaşmada en iyi yolu ararlar, eleştirilmekten ve eleştirmekten korkmazlar, bağımsız düşünebilirler. Fikirlerini açıkça dile getirebilirler, kurumda çalışanlar arasındaki ilişkiler saygıya dayalıdır. Çalışanlar görevlerini en iyi yapma arayışı içindedirler. Sadece çalışma performansı değil; yenilik ve değişim arayışı da artmıştır.

Transformasyonel (Vizyon Sahibi) Lider Yönetici

Vizyon, çalışma alanıyla ilgili geçmişte olanlar, mevcut durumlar ile gelecekte olası durumların dikkate alınarak, gelecekle ilgili tahmin ve kurguda bulunmak, gelecekle ilgili olası durumları hayal edebilmektir. Vizyon sahibi olanlar, alanında önce düşünerek geleceği şekillendirip, öncü olanlardır. Vizyon, gidilecek yönü olduğu kadar, ulaşılacak yeri ve durumu da tanımlamalıdır. Kurumsal sınırlamalar ve kabul edilen normların dışında düşünmeyi, hareket edebilmeyi içerir. Bir kurumda sadece üst kademe yöneticinin vizyon sahibi olması yeterli değildir, sahip olduğu vizyonu kurumda çalışanlara da kazandırabilmesi gerekir. Bunun için sık sık çalışanları, işlerini yaparken ziyaret ederler, işlerini yaparken sorun yaşayıp yaşamadıklarını, gerekli kaynağa sahip olup olmadıklarını sorgularlar.  Kurumda yapılan her işin nasıl, neden öyle yapıldığını, ayrıntılarını bilirler. Çalışanlara performanslarıyla ilgili zamanında ve uygun şekilde geri bildirim verirler. Çalışanlara bir yandan işlerini daha iyi yapabilmeleri için destek olurken, diğer yandan kurumun önem verdiği değerleri (örneğin hasta güvenliği, çalışan güvenliği vb) söylemleriyle ve davranışlarıyla gösterirler, rol modeli olurlar. Vizyon sahibi yöneticiler, kurumsal kültürde değişimler yaparak çalışanları, şimdiki yaptıklarından ve potansiyel olarak yapabileceklerini düşündüklerinden daha fazla şey yapabileceklerine inandırırlar. Çalışanlarına güvenirler ve başarılı olacaklarına dair onların da kendilerine güvenmelerini sağlarlar. Yaptıkları işin önemli olduğuna onları inandırırlar. Etkinlik ve verimliliği arttırmak için çalışanların potansiyel enerjilerini ortaya çıkarırlar. Var olan kaynakları kullanarak çalışanların performanslarını artırırlar. Beklenenden daha fazla sonuç alınarak, kurumları içinde bulundukları noktadan ileriye taşırlar. Transaksiyonel (ödüllendirici) yöneticide olduğu gibi kurumda günlük sorunlarla uğraşıp, mevcut durumu sürdürmeye çalışmazlar, kurumda değişim, gelişim ve innovasyon sağlarlar. Çalışanların becerilerini geliştirmek ve başarılarını arttırmak için onlara sorumluluk verirler. Karar verme özgürlüğü tamamen çalışanlara aittir. Transformasyonel liderler, doğuştan gelen özellikleri sonucu lider olmazlar. Kurum çözülemeyecek bir sorunla ya da güçlükle karşılaştığında kendiliğinden ortaya çıkarlar ve kurumsal uygulamaları çevresel değişikliklere uydurabilmek için kurumu yeniden şekillendirme sorumluluğu üstlenirler. Çalışanlar arasında sinerji vardır, kurumsal hedeflerle özdeşleşirler, kurumun hedeflerini ve yöneticinin vizyonunu benimsemişlerdir. Kurumda yer alan birimlerin (departmanların) ve çalışanların bireysel performansları yükselmiştir, kişisel gelişim çabaları artmıştır.

Karizmatik Lider Yönetici

Max Weber “karizmayı”, “pozisyona bağlı otoriteye dayanmayan etki ile izleyenlerin liderde olağan dışı niteliklerin bulunduğu düşüncesi” şeklinde tanımlamıştır. Karizmatik güç, genellikle “benzeşim gücü” yani “onun gibi olma, ona benzemek isteme” olarak ifade edilir. Karizmatik liderliğin, liderin kişilik özelliklerinden mi, yoksa lider ile izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimden mi kaynaklandığı tam netlik kazanmamıştır.

Karizmatik liderler, genellikle büyük kriz dönemlerinde, resmi otoritenin kişiler üzerindeki etkisini kaybettiği sancılı, stresli geçiş dönemlerinde, geleneksel stratejilerin artık çözüm getirmediğine inanılan bir durumda ortaya çıkarak;   geleneksel olmayan stratejilerle hareket edip, kurumu geleceğe taşırlar. Ortaya koydukları amaçlar kadar, bu amaçlara ulaşmak için sergiledikleri davranışlar da oldukça farklıdır. Sadece sıra dışı hedefler belirlemezler; bu hedeflere ulaşmak için de sıra dışı yollar seçerek, izleyenleri bu doğrultuda yönlendirir ve sıra dışı değişimler sergilerler.

Karizmatik liderler, sahip oldukları güçlerini kişisel çıkarları için asla kullanmazlar, kendilerini diğer kişilerden ayrı tutmazlar, onlarla aynı şartlarda ve koşullarda çalışırlar, birlikte hareket ederler. Ortak amaçlar için riske girmekten, özveride bulunmaktan ve büyük bedeller ödemekten çekinmezler. Bu nedenle karizmatik liderler, izleyenlerin güvenini ve hayranlığını kazanarak, onlara yüksek ahlaki rol modeli olurlar.  İzleyenler lidere öyle bağlıdırlar ki, onun inançlarını ve değerlerini sorgusuz sualsiz kabul ederler, sadece hedeflerle değil, liderle de özdeşleşirler. Ancak kriz bitince liderin karizması sıradan hale gelir.

Bu bölüm aşağıdaki kitaptan alıntıdır:

Dilek Ekici (2017) Sağlık Bakım Hizmetinin Yönetimi, Liderlik ve Yöneticilik, 2. Baskı, Sim Matbaası, s: 417-422