Toksik Yöneticiliğin Tanımlanması ve Fark Edilmesi

Toksik kelime anlamı olarak zehirleyerek sağlığa zarar veren madde şeklinde tanımlanır. Kurumların toksisitesi ise, kurum iklimini zehirleyerek, çalışanların işlerini yapamaz hale getirilmesini ifade eder. Çalışma ortamında sadece yönetici doğruyu bilir ve uygular, düşüncesiyle çalışanların insan haklarına ve kurum içi uyuma zarar veren yöneticilik davranışları toxic yöneticilik olarak değerlendirilir. Toksik yöneticiler yıkıcı ve olumsuz özellikleri sebebiyle çevresinde çalışanların maddi ve manevi kayıplar yaşanmasına sebep olurlar.

Yönetim, amaçların ve bu amaçlara ulaşma derecelerinin belirlenmesidir. Tepe yöneticilere, kurumsal amaçlara ulaşmak için çeşitli kaynaklar (insan kaynağı, araç, gereç, para vs.) tahsis edilir ve bu kaynakları kullanma yetkisi verilir. Tepe yöneticinin bu kaynakları kullanma biçimi, yöneticinin yönetim tarzını gösterir. Tepe yönetimin, kurumsal amaçlara ulaşmak için  (örneğin kurumsal amaçlardan biri, kaliteli hasta bakım ve tedavi hizmeti sunulması olabilir), sahip olduğu yetkisini alt kademelere devretmesi (örneğin alt amaç,  yoğun bakım yönetiminin, yoğun bakımda yatan hastaların kaliteli bakım almasının sağlanması olabilir) ve çalışanları kararlara katma derecesi (tanımlanan amaçlara ulaşmak için çalışanların yaptıkları işlerle ilgili), yönetim tarzının belirlenmesinde önemli faktördür. Ayrıca kurumda çalışanların işe karşı tutumunu ve birbirleriyle ilişkisini, yöneticinin işe ve çalışanlara karşı tutumu belirler. Toksik organizasyon yapılarında tepe yöneticiler kararları tek başına kendileri alır ve çalışanlara emir olarak bildirirler. Çalışanlar ise üst yönetim basamaklarından kendilerine gelen emirleri (sorgusuz, sualsiz) yerine getirmekle sorumludur. Çalışanların işlerin yapılışıyla ilgili öneriler getirerek, çalıştıkları sistemi iyileştirmeye yönelik çabaları, üst yönetim tarafından dikkate alınmaz. Çalışanların hiç düşünmeden, sadece talimatları yerine getirmelerinin beklenmesi, zeki insanların kollektif zekâlarının boşa harcanmasına neden olur. Çalışanlardan işe gelirken beyinlerini evde bırakmaları, sadece yöneticilerin söylediklerini yapmaları ve sonra eve dönmeleri istenir. Bu yönetsel sistemde çalışanlar kendilerini robot gibi hissederler. Yıllarca üniversite okumuş, lisans üstü eğitimler almış hemşirelerin, sadece hastaların tansiyonunu ölçen ve ilacını veren; ancak ilacın etkisini, yan etkisini, yatak yarası gelişme riskini, düşme riskini, enfeksiyon riskini, psiko- sosyal gereksinimlerini izlemeyen, hastanın taburculuk sonrası evde bakımının nasıl olacağını sorgulamayan kişilere dönüştüğünü görmek mümkündür.

Toksik organizasyon yapılarında yapılan bir hata durumunda, kimin hata yaptığı belirlenmeli ve cezalandırılarak, böylece tekrar aynı hatanın yapılmasının engellendiği düşünülür. Yani çalışanların hata yapması veya rutin dışı bir sorunla karşılaşmaları onların cezalandırılmalarını gerektirir. Yönetim açısından hiçbir sorunun yaşanmaması, yönetsel sistemin ne kadar iyi işlediğinin bir göstergesidir. Bu nedenle çalışanların yaşadığı sorunlar ve hatalar genellikle üst kadamelere bildirilmez, alt ve orta yönetim kademelerinde saklanır, görmezden gelinir veya üzeri örtülür. Bu durum işlerin yapılışında yaşanan hataların saklanmasına ve aynı hataların tekrar tekrar yaşanmasına neden olur. Tepe yöneticiler, her şeyin yolunda olduğu sanrısıyla, aslında gerçek olmayan bir yönetim sistemi yönettiğini fark edemez. Gerçekte olan ise, alt ve orta kademe yöneticiler tarafında üst yönetici yönetilmektedir. Bu nedenle tepe yöneticilerin (Başhekim, Başhemşire vb) haftada en az üç kez tek tek servisleri, servislerde yatan hastaları, servislerde çalışan her kademeden hekim, hemşire ve diğer sağlık hizmetinde yer alan kişileri, işlerini yaparken yerinde görmeleri, işlerin yapılışında ne tür sorunlarla karşılaştıklarını, bu sorunların çözümü için ne tür önerileri olduğunu yerinde görmeleri ve değerlendirmeleri gerekir. Yönetim, amaçların ve bu amaçlara ulaşma derecelerinin ölçülmesi ise: Ölçmediğimiz ve izlemediğimiz bir şeyi yönetemeyiz! Toksik yöneticiler ve toksik organizasyon yapıları kurumsal zekâ düzeyini düşürdüğünden, kalite odaklı sağlık hizmeti sunma hedefi taşıyan kurumlar için uygun bir organizasyon yapısı değildir.

Çalışanların yaptıkları işlerle ilgili kararlara dâhil edilmesi, fikir ve önerilerinin alınması, onlara gösterilen saygının ve değerin bir göstergesidir. Karar verme yetkisi arttırılan çalışanlarda rol karmaşası azalırken, yaptıkları işin sonuçlarına göre kendi kendilerini kontrol edebilirler. Böylece yöneticiler günlük yaşanan sorunlarla, rutin işlerle ve gereksiz ayrıntılarla uğraşmak yerine, kurumsal hedeflere ulaşmak için, stratejik kararlarla ilgilenme fırsatı bulur. Yönetici bilgiyi kendine saklayarak değil, tam tersi bilgiyi paylaşarak, çalışanları karar vermeye katarak işlerin daha iyi yapılmasını sağlayabilir. Çalışanlar arasında rekabet değil, koordinasyon ve işbirliğinin sağlanması önemlidir. Yöneticilerin daha iyi çalışanlara değil; çalışanların daha iyi yöneticilere ihtiyacı vardır.  

Yönetim sistemi, diğer sistemlerde oluğu gibi, var oluş amacına yönelik, örneğin kaliteli sağlık hizmeti sunmak ve sonuç üretmek için tasarlanır. Yönetim, aslında yönetsel sistemin bir tasarımıdır. Ne kadar iyi yönetici olsak da, eğer sağlık hizmeti üretmek için yönetsel sistemi iyi tasarlayamadıysak, çalışanlarımızla bu doğrultuda gerekli iletişim ve koordinasyonu sağlayamıyorsak, sonuçları yerinde görüp, gelişmeleri değerlendiremiyorsak, amaçları ve amaçlara ulaşma derecelerimizi ölçmüyorsak, yani bilgiyi enformasyona çeviremiyorsak, sağlık hizmetinde etkin ve verimli sonuç elde etmemiz mümkün değildir.

Yönetim soyut bir kavramdır. Masa, sandalye gibi somut olanı görmek ya da zihinde canlandırmak kolaydır. Yönetim, kalite gibi soyut olanı görmek veya anlamak kolay değildir. Kurumda bulunan yönetsel sistemi anlamak için, kurumun yönetsel sisteminin rötgeninin çekilmesi ve yorumlanması gerekir. Bir hekimin insan vücudu ve işleyişi hakkında daha fazla bilgiye sahip olması nedeniyle, her hangi bir röntgene baktığında gördükleri ile hekim olmayan bir kişinin gördüklerinden ve anladıklarından farklıdır. Benzer olarak bir kurumun yönetsel sisteminin rötgeninin çekilmesi ve yorumlanmasında, yönetim yapı ve organizasyonu hakkında yönetsel kavram ve teorilerinin bilinmesi oldukça önemlidir.

Toxic yönetici terimi ilk olarak Dr Marcia Lynn Whicker tarafından 1986 yılında, kurumlarda yöneticilik tiplerinin üç ayırt edici özelliğini tanımlarken kullanılmıştır. Bunlar:

1. Güvenilir yöneticilik (Trustworthy)- yeşil ışık
2. Değişken/ Geçişli yöneticilik (Transitional)- sarı ışık
3. Zehirli Yöneticilik (Toxic)- kırmızı ışık

Toxic yöneticiler, yönetsel yetersizliğini ve bencilliğini gizlemede hilekâr davranırlar. Yöneticinin yönetim konusunda yetersizliği algılandığında, toxic yönetici çalışanları üzerinde baskı kurmaya veya onları kurumdan ayrılmaya zorlar. Eğer çalışanlar yöneticinin yetersizliğine ses çıkarmazsa, yöneticinin toksisitesi daha da hissedilir. Bir yöneticinin yetersizliği, yöneticiyi her zaman ego merkezli yönetime yönlendirir. Bu doğrultuda çalışanlar ikiye ayrılır. Bunlardan güce ve/veya paraya tapan çalışan grubu toxic yöneticie hizmet etmek istediğinden, yönetici tarafından teşvik edilerek yetenekleri ne olursa olsun terfi ettirilir. Diğer taraftan bu davranışları desteklemeyen ya da kendisinden yararlanamayacağı anlaşılan nitelikli çalışanlar, sistematik olarak ya kontrol altına alınmaya, ya da sistem dışına atılmaya çalışılır.

Toxic yöneticiler, güç gösterisi yaparlar ve kendi koltuklarını korumak için savaşırlar. Çalışanları geliştirmek, kurumsal başarıda çalışanların bilgi, beceri ve performanslarından en üst düzeyde yararlanmak yerine çalışanları sindirmeyi ve kontrol altına almayı tercih ederler (Whicker 1996). Bu nedenle yaşanan sorunların tekrar yaşanmaması için hataların nedenleri araştırmak yerine hata yapan kişi/leri bulup cezalandırarak, kurumsal gelişim ve öğrenmeye engel olurlar.

Çalışanlar yöneticinin yetersizliğini fark ederlerse, yönetici kendi yetersizliğinin ortaya çıkmasını engellemek amacıyla çalışanlara zarar vermeye başlar. Onları küçülten, sindiren, zarar veren davranışlar sergileyerek, çalışanları üzerinde baskı kurmaya, onları kontrol altına almaya ya da kurumdan ayrılmaya zorlar.

Haberleri ve olayları olduğundan farklı göstermek, (bazen de kendi gücünü ve üstünlüğünü güçlendirecek haberleri ve olayları) bilinçli olarak çalışanlara manüplatif haberler yaymak, kullanılan toxic stratejilerden biridir. Örneğin yönetici kurumdan ayrılmayı planlamıyor olsa bile, istifa edeceğine dair, ya da terfi ettirileceğine yönelik söylenti çıkarıp, söylentinin yayılım şeklini, kişilerin konuyla ilgili yorumlarını izlemek. Olumsuz söylemlerde bulunanlar ile olumlu söylemlerde bulunanları belirleyerek, kurum yönetiminde ve alacağı kararlarda bu durumu dikkate almak, örnek verilebilir.

Toksik Yönetici Davranışları

1. Utandıran, rezil eden davranışlar: Küçük düşürücü, aşağılayıcı, hataları ön plana çıkartıcı davranışlar. Yönetici pozisyonundaki kişilerin, toplum/ grup içinde çalışanları utandırıcı, aşağılayıcı davranışlar sergilemeleri söz konusu olur. Bir yöneticinin yetersizliği, yöneticiyi her zaman ego merkezli yönetime yönlendirir.

Utandıran, rezil eden davranışlar:

• Kendi yetersizliğini fark eden kişileri, kontrol edilmesi ve sindirilmesi gereken hedef olarak görmek,
• Hedef olarak belirlediği kişilere toplum içinde aşağılayıcı davranmak, öfke patlaması yaşamak, bağırıp çağırmak
• Hedef gösterdikleri kişilerin üzerine diğer çalışanları kışkırtıcı davranmak,
• Davranışlarından memnun olmadığı kişileri azarlamak, küçük düşürücü davranışlar sergiler,
• Kişilere iftira atıp, gerçekmiş gibi davranarak, herkesi bu doğrultuda bilgilendirmek
• Herkesin içinde kişinin cevap veremeyeceği, utanacağı sorular sormak.

 2. Pasif Düşmanlık: Yöneticiye aldığı kararlar ve yaptığı uygulamalarla ilgili olumsuz geri bildirim verildiğinde, yöneticinin pasif saldırgan davranışlar sergilemesi ile karakterizedir. Olumsuz geribildirimlere, fikir ve önerilere karşı savunmaya geçerek, pozisyonunu koruma davranışı sergilerken, kendisinin aslında konuyla ilgili fikrinin olmaması söz konusudur. Toxic kişiler genellikle pasif saldırgan davranışlar sergilerler. Pasif saldırgan kişilik yapısına özgü davranışların çoğu, toxic yönetici davranışlarını kapsar. Pasif saldırgan kişilik sergileyenler kızgınlıklarını gizleyerek hileli davranışlar sergilerler. . Alçakgönüllü gibi görünüp, arkadan bıçaklarlar. Birebir görüşmede dostça, ikna edici ve işbirlikçi davranış sergilerken, arkanızdan size söylediğinden farklı davranır. Kızdığı kişinin karşısında doğrudan açıkça konuşmak yerine, üst kademelerdeki yöneticileri ona karşı kışkırtarak, arkadan iş yapmayı tercih ederler. Üst kademedeki yöneticiler ise başkalarının söylemlerine göre hareket ettikleri için başkaları tarafından yönetilerek, kurum içi barışın bozulmasında bir araç olurlar.

2a. Micromanaging (kendi alanlarının belirlenmesi ve korunması): Sınırların oluşturulması, diğerlerinin üzerinde güç hissetme ve diğerlerinin davranışlarını kontrol etme davranışıdır. Toxic kişiler, genellikle başkalarına güvenmezler. İş ortamında başkalarına güvenmemek, ekip çalışmasını, iş birliği ve koordinasyonu bozar. Çalışanlar tüm performanslarını, yöneticinin güvenini kazanmak ve toxic yöneticiye karşı mahcup olmamak için harcarlar. Burada amaç, kurumsal amaçları tanımlamak ve bu amaçlara ulaşmak değil, yöneticinin kendini mutlu ve huzurlu hissetmesini sağlamaktır. Toxic yöneticinin kişilere olan güvensizliği, onların işle ilgili verimliliğine zarar verdiğinden, yenilik ve ilerlemeyi engelleyen pasif bir davranıştır. Çalışanlar, işlerin neden öyle yapıldığını tekrar tekrar anlatmak zorunda kaldıklarından, işlerin yapılması sürekli gecikir, bazı önemli işler yapılmaz. Toxic yönetici bu şekilde davranırken diğerlerinin davranışlarını kontrol ederek, gücün kendinde olduğunu hisseder.

2b. Team Sabotage: Çalışanları yakından izler, kişilerin işlerine karışır, kişilerle ve yapılanlarla ilgili sürekli özel bilgi toplar ve sonra kişilere karşı topladığı kişisel bilgileri kullanır. İşin yapılışında özel yetenek ya da bilgiye sahip kişilerin katkılarını görmezden gelir, işleriyle ilgili otoritelerine zarar verici davranışlar sergiler. İşlerin yapılmasıyla ilgili kişilere gereken uygun bilgileri vermeyerek, işin doğru ve zamanında yapılmasını engeller. Yetersiz bilgi paylaşımı nedeniyle, kişileri birbirine karşı bilinçli olarak kışkırtır. Bir şey onun istediği gibi olmazsa, işi bozuncaya kadar sabote eder, sonuçlarda ise sessiz kalır. Toxic yöneticiler sabote edici davranışları çok kolay gizlerler, takım üyeleri sabote edildiklerini bazen aradan çok zaman geçtikten sonra fark edebilirler. toxic yöneticinin beklenti ve ihtiyaçlarının karşılanıyor olması, takım çalışmasında, belirlenen hedefe ulaşmaktan çok daha önemlidir. Bunun için bir takım üyesine yönelir, takım için sağlıklı işleyen iletişimi ve ahengi bozar. Çalışanlar toxic yöneticiden kurtulmak için kurumu terk ederler. Takım üyeleri toxic yöneticinin günlük ihtiyaç ve beklentilerini anlayıp gidermeye çalışmaktan, takım üyeleri iş yapamaz, iş üretemez hale gelirler. Yapılması gereken işler, bitirilmesi gereken projeler gerilerde kalır. Bu nedenle çalışanları beceriksiz, başarısız ve ekip çalışmasına uygun olmayan kişiler şeklinde değerlendirir ve herkese bu şekilde anlatarak, kendini temize çıkarır.  Kendi dışında hiç kimsenin önemli bir iş yapmadığını, kendisinin de elinden geleni yaptığı halde tüm ekibin işini toparlayamadığını söyler. Bu davranışa tencere karıştırıcı (pot stirrer) denir. Toxic yöneticiler genellikle çalışanların izlenmesini yönetirler. Çalışanların izlenmesinin yönetimi nasıl yapılır? Toxic yönetici, takım üyelerinin kendisine diğerleri hakkında bilgi taşımaya gönüllü olmasını teşvik eder, destekler. Başkaları hakkında bilgi taşımaya gönüllü olan ajanlar diğer kişilerin geliş ve gidişlerini, yemek ve dinlenme aralarında neler yaptıklarını toxic yöneticiye anlatır. Böylece yönetici ajanlar aracılığı ile çalışanların her yaptıklarını yakından izler. Toxic yönetici, işle ilgili yaşanan sorunları ya da olumsuz eleştiri yapanları, ajan rolündeki kişiler ile izler ve sorunları çözmek için çaba harcamak yerine yapılan eleştirileri kişisel algılar. Kişilerin yaptıkları işleri, belirlediği ajanlar ile izler, yapılan işler bu ajanlar tarafından sorgulanır. Kimin yönetici olduğu belli değildir. Toxic yönetici çalışanları “kendinden olanlar” ve “olmayanlar” şeklinde sınıflandırır. Kendinden olmayan çalışanları grup içinde itibarsızlaştırmak için uğraşır. Grup içinde bu kişilerin çatışma yaşamasını desteklerken, otoritesinin sorgulanamayacağı bir ortam yaratmaya çalışır. Kendinden olanların çıkarlarını gözeterek, grup içinde çıkar çatışması yaşanmasını destekler. Grup tartışırken, yaşanan tartışmayı dışarıdan sinsice izleyerek, kendine sadık ve kendi fikirlerini destekleyenleri koruma altına alır.

Sonuç Olarak

Toxic yönetici, genellikle kendini toxic olarak görmez. Kendi davranışlarının, yapılan iş ve çalışanlar üzerindeki olumsuz etkilerinin farkında olmayan bir kişiye nasıl geri bildirim verebiliriz? Yöneticiye sergilediği olumsuz davranışlarıyla ilgili geri bildirim verildiğinde, bu davranışları yaptığı ya kabul etmez ya bilinçli olarak yaptığını inkâr eder ya da neden öyle davrandığını rasyonalize (mantığa uygun açıklama yapmak) eder. Böylece kendisini hep haklı çıkarır. Bu nedenle toxic yönetici tarafından manüple ya da sabote edilerek zarara uğradığınızı anlamanız uzun sürer.

 

Kaynaklar

1. Wicker, M. (1996). Toxic leaders: When organizations go bad. Westport, CT: Praeger
2. Davis L Q A Comprehensive rewiew of Toxic Leadership, Air War College, Air University

https://www.google.com/search?q=wicker+1996+toxic+leadership&rlz=1C1CHZL_trTR699TR699&oq=Whicker+1996+&aqs=chrome.2.69i57j0l2.2902j0j15&sourceid=chrome&ie=UTF-8

3. Blumen J L (2004) The Allure of Toxic Leaders, Oxford University Press
4. Dellasega C, Volpe RL. (2013) (One of Commentators: Dilek (Ekici) Yıldırım) Toxic Nursing: Managing Bullying, Bad Attitudes und Total Turmoil, Sigma Theta Tau, (2013 AJN en iyi kitap ödülü)
5. Kusy M, Holloway E (2009) Toxic Workplace! Managing Toxic Personalities and Their Systems of Power, John Wiley & Sons, Inc.
6. Ekici D (2013) Sağlık Hizmetinde Kalite Yönetimi, Sim Matbaası, Ankara.